. 86
5-2- خلاصه تحقیق.. 86
5-3- بحث و نتیجه گیری.. 87
5-4- پیشنهادات برخاسته از تحقیق.. 90
5-5- پیشنهادات برای تحقیقات آینده 91
منابع. 92
فهرست جداول و اشکال………………………………………………………………………………………………………………………………………….صفحه
شکل 2-1. ارزیابی چند منبعه. 34
شکل 2-2. فرآیند ارزیابی عملکرد. 34
جدول 2-1. تفاوت سیستم‌های ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن. 35
شکل 3-1. فرآیند اجرای تحقیق.. 58
جدول 3-1. متغیرهای پژوهش… 59
جدول 3-2. ضرایب پایایی آزمون. 60
جدول 4-1. سن دانشجویان. 63
جدول 4-2. مقطع تحصیلی دانشجویان. 64
جدول 4-3. سن اساتید. 64
جدول 4-4. وضعیت تحصیلات اساتید. 65
جدول 4-5. سابقه تدریس اساتید. 65
جدول 4-6. سن مدیران گروه‌های تربیت بدنی.. 66
جدول 4-7. وضعیت تحصیلات مدیران گروه‌های تربیت بدنی.. 66
جدول 4-8. سابقه مدیریت مدیران گروه‌های تربیت بدنی.. 67
جدول 4-9. سابقه کار مدیران گروه‌های تربیت بدنی.. 67
جدول 4-10. سن مدیران عالی.. 68
جدول 4-11. وضعیت تحصیلات مدیران عالی.. 68
جدول 4-12. سابقه مدیریت مدیران عالی.. 69
جدول 4-13. سابقه کار مدیران عالی.. 69
جدول 4-14. نتایج آزمون کلموگروف ـ اسمیرنف برای بررسی وضعیت طبیعی بودن داده‌ها در پرسشنامه‌ها 70
جدول 4-15. میانگین امتیاز ارزیابی مدیران گروه‌های تربیت بدنی دانشگاه‌ها در خصوص مهارت‌های مدیریتی.. 71
جدول 4-16. نتایج آزمون تجزیه و تحلیل واریانس یکطرفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی.. 71
جدول 4-17. نتایج آزمون تعقیبی شفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی مدیران گروه‌های تربیت بدنی.. 72
جدول 4-18. نتایج آزمون کراسکال‌ولیس جهت مقایسه شاخصهای مهارت‌های مدیریتی.. 72
جدول 4-19. نتایج آزمون یو من ویتنی در خصوص مقایسه دو به دو گروهها در شاخصهای مدیریتی.. 73
جدول 4-20. میانگین نمرات ارزیابی مدیران در خصوص شاخصهای مهارت‌های مدیریتی از دیدگاه گروهها 73
جدول 4-21. میانگین امتیاز ارزیابی مدیران گروه‌های تربیت بدنی دانشگاه‌ها در خصوص مهارت‌های فنی.. 74
جدول 4-22. نتایح آزمون تجزیه و تحلیل واریانس یکطرفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی.. 74
جدول 4-23. نتایج آزمون تعقیبی شفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی مدیران گروه‌های تربیت بدنی.. 75
جدول 4-24. نتایج آزمون کراسکال‌ولیس جهت مقایسه شاخصهای مهارت‌های فنی.. 75
جدول 4-25. نتایج آزمون یو من ویتنی در خصوص مقایسه دو به دو گروهها در شاخصهای فنی.. 76
جدول 4-26. میانگین نمرات ارزیابی مدیران در خصوص شاخصهای مهارت‌های فنی از دیدگاه گروهها 76
جدول 4-27. میانگین امتیاز ارزیابی مدیران گروه‌های تربیت بدنی دانشگاه‌ها در خصوص مهارت‌های اجتماعی.. 77
جدول 4-28. نتایح آزمون تجزیه و تحلیل واریانس یکطرفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی.. 77
جدول 4-29. نتایج آزمون تعقیبی شفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی مدیران گروه‌های تربیت بدنی.. 78
جدول 4-30. نتایج آزمون کراسکال‌ولیس جهت مقایسه شاخصهای مهارت‌های اجتماعی.. 78
جدول 4-31. نتایج آزمون یو من ویتنی در خصوص مقایسه دو به دو گروهها در شاخصهای اجتماعی.. 79
جدول 4-32. میانگین نمرات ارزیابی مدیران در خصوص شاخصهای مهارت‌های اجتماعی از دیدگاه گروهها 79
جدول 4-33. میانگین امتیاز ارزیابی مدیران گروه‌های تربیت بدنی دانشگاه‌ها در خصوص ویژگی‌های شخصیتی.. 80
جدول 4-34. نتایح آزمون تجزیه و تحلیل واریانس یکطرفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی.. 80
جدول 4-35. نتایج آزمون تعقیبی شفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی مدیران گروه‌های تربیت بدنی.. 81
جدول 4-36. نتایج آزمون کراسکال‌ولیس جهت مقایسه شاخصهای مهارت‌های شخصیتی.. 81
جدول 4-37. نتایج آزمون یو من ویتنی در خصوص مقایسه دو به دو گروهها در شاخصهای شخصیتی.. 82
جدول 4-38. میانگین نمرات ارزیابی مدیران در خصوص شاخصهای ویژگی‌های شخصیتی از دیدگاه گروهها 82
جدول 4-39. میانگین امتیاز ارزیابی کلی مدیران گروه‌های تربیت بدنی دانشگاه‌ها 83
جدول 4-40. نتایج آزمون تجزیه و تحلیل واریانس یکطرفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی کلی.. 83
جدول 4-41. نتایج آزمون تعقیبی شفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی مدیران گروه‌های تربیت بدنی.. 84
1-1- تعریف مساله
امروزه ورزش یکی از اموری است که به عناوین مختلف در جهان مطرح شده و گروه‌های بسیار زیادی به اشکال مختلف با آن سروکار دارند؛ برخی از مردم ورزشکار حرفه‌ای هستند و گروهی ورزشکار آماتور؛ گروهی طرفدار و علاقه‌مند به ورزش و دیدن برنامه‌ها و نمایشات ورزشی بوده و عده‌ای نیز از راه ورزش امور خویش را می‌گذرانند. با افزایش چشمگیر نقش ورزش در توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی و حتی سیاسی کشورها، پیشرفت در زمینه ورزش به یکی از الویت‌های استراتژیک برنامه‌ریزان در کشورهای دنیا تبدیل شده است (جکسون و پالمر، 1380).
مدیران ورزشی، به عنوان بازوهای اجرایی تشکیلات ورزش کشورها با اهداف تعمیم و گسترش ورزش همگانی و قهرمانی، متولی رشته‌های ورزشی مربوط به خود هستند و وظیفه سیاست‌گذاری، خط‌مش گذاری و تعیین استراتژی را در رشته‌های ورزشی مربوط به خود بر عهده دارند. یکی از اهداف مدیران در سازمان‌های ورزشی، مانند هر سازمان دیگری، رسیدن به حداکثر کارآیی، اثربخشی و بهره‌وری است که بخشی از آن از طریق کسب افتخارات بین‌المللی محقق خواهد شد.
اثربخشی یک سازمان به عوامل متعددی بستگی دارد که بدون شک مهمترین آن‌ها نیروی انسانی است. در دانشگاه‌ها یکی از منابع انسانی که نقش برجسته‌ای در موفقیت دانشگاه دارد مدیران ورزشی، بویژه مدیران ورزشی ملی هستند که کوچکترین تصمیم آن‌ها می‌تواند عملکرد کل دانشگاه را در زمینه تربیت بدنی و ورزش‌های همگانی و قهرمانی تحت تاثیر قرار دهد. با توجه به اینکه کارکنان جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته، همچنین کشف توانایی‌های خود، به اطلاع از انتظارات دانشگاه در مورد خود و میزان عملکرد خود نیاز دارند، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی فرآیندی بسیار ارزشمند است. مدیران کلاسیک ارزیابی را به منظور کنترل کار کارکنان انجام می‌دادند، اما امروزه هدف از ارزیابی، راهنمایی و ارشاد کارکنان برای مشارکت گروهی به منظور افزایش اثربحشی و کارایی است (دهقان قهفرخی، 1387).
مدیر اگر دریابد که دیگران درباره رفتارها، تصمیم‌گیری‌ها و الگوهای ارتباطی او چگونه می‌اندیشند و چگونه وی را ارزیابی می‌کنند (ارزیابی دیگران) می‌تواند نظرات بازخوردی آنان را با نتایج ارزشیابی شخصی خود (خود ارزیابی) سنجیده و برنامه خود بهینه‌سازی مناسبی برای بهبود عملکرد خویش تدارک ببیند. ارزیابی 360 درجه، به عنوان یکی از ابزارهای جدید ارزیابی عملکرد، با گردآوری اطلاعات از ذینفعان متفاوتی که با مدیر در ارتباط هستند، می‌تواند به مدیر در این زمینه کمک کند.
بازخورد 360 درجه یک روش مناسبی در زمینه توسعه کیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرآیند، سیکل کاملی است که خلاصه بازخوردی از همه افراد (سرپرستان، زیردستان و همکاران) در مورد جنبه‌های مختلف سبک رهبری و مدیریت و عملکردشان ارائه می‌کند. بعضی از سازمان‌ها بازخورد را برای یک بخش از سازمان و به طور سیستماتیک انجام می‌دهند. بازخورد به افراد کمک می‌کند تا ادراک خود را در مورد محیط کاریشان، با ادراک ارزیابی‌کنندگان مهم مقایسه کنند. این ارزیابی‌کنندگان می‌تواند شامل همکاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه‌کنندگان و اعضای اتحادیه باشند. سیستم‌های بازخورد 360 درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح‌تر و همچنین در واکنش به مشکلاتی که با سیستم‌های مدیریت عملکرد سنتی وجود داشته، توسعه یافته است. تعاریف مختلفی از این فرآیند ارائه شده است. به طور کلی بازخورد 360 درجه یا بازخورد چند منبعی، یک رویکرد ارزیابی عملکرد است که بر داده‌های جمع‌آوری شده از سرپرستان، همکاران، زیردستان، مشتریان و عرضه کنندگان تکیه دارد (مک‌کارتی، 2001).
سیستم بازخورد 360 درجه شامل مراحل مختلف است:
- تعیین هدف بازخورد 360 درجه:
هدف بازخورد 360 درجه این است كه اطلاعات بدست آمده از فرآیند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملكرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرآیند مشخص شود و با همه ذینفعان درگیر در فرآیند مرتبط باشد.
- انتخاب ابزار جمع‌آوری داده:
ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه‌هایی است كه توسط ارزیابی‌كنندگان مختلف پر می‌شود، با وجود این بعضی از سازمان‌ها از مصاحبه نیز استفاده می‌كنندکه البته تعداد این سازمان‌ها كم است.
- تصمیم‌گیری در زمینه موارد:
در این زمینه توصیه می‌شود كه بجای ویژگی‌های عمومی بر رفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد كرده‌اند كه آیتم‌های ارزیابی باید بر محتوای خاصی مبتنی باشند. به طوریكه بتواند خطای ارزیابی را كاهش دهد. رفتارهایی كه ارزیابی می‌شوند باید از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان ناشی شود.
- تصمیم‌گیری در مورد دریافت‌كنندگان بازخورد:
در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است كه افراد بایستی برای مشاركت در برنامه بازخورد داوطلب باشند. مشاركت اجباری می‌تواند تهدیدكننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد.
- پرورش ارزیابی‌كنندگان و ارزیابی‌شوندگان:
ارتباط با همه ذینفعان درگیر در فرآیند بازخورد 360 درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخورد نیاز است و مهارت‌آموزی بخشی از این فرآیند است. پرورش ارزیابی‌شوندگان در زمینه پذیرش بازخورد منفی ضروری است. ارزیابی‌كنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارزیابی كه ممكن است رخ بدهد (خطای هاله‌ای، سهل‌گیری) آگاهی پیدا كنند.
- دریافت‌كنندگان بازخورد، ارزیابی‌كنندگان را انتخاب می‌كنند:
ارزیابی‌كنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.
- توزیع پرسشنامه
- تحلیل اطلاعات بازخورد:
این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخورد جمع‌آوری شده و گزارش‌های لازم تهیه می‌شود.
- بازخورد دادن:
زمانی كه گزارش‌ها تهیه شد و گزارش نهایی تكمیل گردید بازخورد به دریافت‌كنندگان بازخورد ارائه می‌شود.
- پیگیری اجرای فرآیند:
دریافت‌كنندگان بازخورد باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخورد در زمینه توسعه و مهارت‌آموزی استفاده كنند. ضروری است كه دریافت‌كنندگان بازخورد، در زمینه رفع ضعف‌هایشان برنامه عملی داشته باشند.
- تكرار فرآیند:
در سازمان‌هایی كه بازخورد 360 درجه به طور اثربخش جریان دارد، ممكن است فرآیند بعد از دریافت گزارش‌های اولیه بازخورد تكرار شود (مک‌کارتی، 2001).
با توجه به نقش مهم مدیران تربیت بدنی دانشگاه‌ها و همچنین ناکارآمدی سیستم ارزیابی موجود در زمینه ارزیابی عملکرد مدیران، پژوهشگر بدنبال ارزیابی آن‌ها با استفاده از روش بازخورد 360 درجه به عنوان یکی از نظام‌های نوین ارزیابی می‌باشد تا بتواند با شناسایی نقاط قوت و ضعف آن ها بازخوردهای لازم را در جهت توسعه و پرورش آن‌ها فراهم کند.
***ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل و با فرمت ورد موجود است***
متن کامل را می توانید دانلود نمائید
چون فقط تکه هایی از متن پایان نامه در این صفحه درج شده (به طور نمونه)
ولی در فایل دانلودی متن کامل پایان نامه
با فرمت ورد word که قابل ویرایش و کپی کردن می باشند
موجود است
فرم در حال بارگذاری ...
