تا چند دهه قبل برنامهریزی استراتژیك و تدوین استراتژی برای سازمانها معنا و مفهومی نداشت و سازمانها فقط به برنامهریزی عملیاتی می‌پرداختند و شاید موفقیت‌هایی نیز كسب نموده باشند. ولی بعد از آن دوران، بخصوص دهه 1970 به بعد، سازمانها به این نتیجه رسیدند كه فقط با برنامهریزی عملیاتی نمی‌توانند به فعالیتها ادامه دهند. چون تحولات اقتصادی جدید از جمله افزایش تورم و بیكاری، رقابت بین سازمانها و اهمیت خدمات در اقتصاد باعث گردید كه سازمانها برای رفع مشكلات به برنامهریزی استراتژیك و تدوین استراتژی روی آورند. زیرا هیچ سازمانی توانایی كامل شكل دادن به محیطی كه در آن كارمیكند را ندارد. اما می‌تواند اوضاع و احوالی را پدید آورده و از بین آنها بهترین فرصت‌ها را بدست آورد. وظیفه مدیریت این است كه شركت را همواره به گونه‌ای ببیند كه می‌تواند بشود. نه آن‌گونه كه هم‌اكنون هست (كاتلر، اصول بازاریابی، 86)
ولی پیاده‌سازی این استراتژی‌های تدوین شده در برنامهریزی استراتژیك، مشكل است زیرا در مسیر اجرای هر استراتژی موانع زیادی وجود دارد كه از آن‌جمله می‌توان به موانع فنی و موانع مهارتی و موانع ساختاری اشاره نمود. روش‌های زیادی نیز برای غلبه بر موانع اجرای استراتژی‌ها پیشنهاد گردیده است. یكی از روش‌های پیشنهادی، تكنیك ارزیابی متوازن نام دارد كه در سال 1992 توسط كاپلان و نورتون ارائه گردیده است. بر اساس نظریات كاپلان و نورتون روش ارزیابی متوازن، شرکتها و سازمانها را قادر می‌سازد تا فاصله قابل توجهی را كه قبلاً فیمابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی بوجود می‌آمد، از میان بردارند. آنها معتقد بودند كه این عدم ارتباط صحیح فی مابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی به واسطه موانع زیربه وجودمی آید:
1-3-1- مانع اول: چشم‌انداز و استراتژی‌ها غیرقابل درك هستند.
1-3-2- مانع دوم: عدم ارتباط استراتژی‌ها با اهداف نقش‌ها، گروه‌ها و افراد سازمانها.
1-3-3- مانع سوم: عدم ارتباط استراتژی‌ها با تخصیص منابع كوتاه‌مدت و بلندمدت سازمان.
1-3-4- مانع چهارم: دریافت بازخوردهای تاكتیكی به جای بازخوردهای راهبردی (یعنی بازخوردهایی كه وجود دارد بر اساس مهارت است
نه بر اساس استراتژی). (كاپلان و نورتون[1]، 1996)
این تحقیق بر اساس 4 مانع بالا با طرح 5 فرضیه سعی بر آن دارد تا مشخص نماید آیا می‌توان از تكنیك ارزیابی متوازن برای غلبه بر موانع اجرای استراتژی شرکت خودروسازی سایپا استفاده نمود؟ اصولاً سازمانها سعی دارند كه چرخة رضایت‌مندی در درون خود ایجاد نمایند، اجرای صحیح چنین چرخه‌ای در گروارزیابی صحیح آن است. در این راستا تکنیک ارزیابی متوازن جزء اولین تکنیک هاست که به اهمیت در ارزیابی عملكرد و فعالیتهای سازمان توجه نموده است. سیستم سنتی ارزیابی عملكرد عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار بودند. در ابتدا برای ارزیابی عملیات بیشتر ازسنجههای مالی مطلق مانند در آمد کل، در آمد خالص، سود عملیاتی وسودخالص استفاده مینمود. باگذشت زمان، وگسترش و پیچیده شدن فعالیتهای سازمان، استفاده از سنجه‌های مالی نسبی، مانند بازگشت سرمایه و باقیماندة درآمد رواج پیدا كرد. در دهه‌های اخیر، نیز مدل‌هایی چون ارزش افزوده اقتصادی و جریان‌های نقدی به عنوان معیارهای مناسبت‌تری برای ارزیابی نتیجه عملیات معرفی شدند. (نمازی، 1386، 56)
در سیستم‌های سنتی ارزیابی عملكرد، از یك‌سو، تمامی معیارهای ارزیابی، مالی و صرفاً كمّی هستند و اصولاً نشان‌دهندة خلاصه و سریع و عملیات و فعالیتهای یك سازمان هستند و در مواردی به حدی تجمعی هستند كه فقط برای سطوح خاصی از مدیران، كاركنان قابل استفاده هستند. همچنین معیارهای مالی در زمینه‌هایی كه قادر به ارزیابی هستند، نشان‌دهندة رویدادهای تاریخی گذشته‌اند و چون اغلب با تأخیر بدست می‌آیند، اطلاعات كاملی در زمینة پاسخگویی و تعهدات سازمان در قبال سهامداران و ذی‌نفعان در اختیار قرار نمی‌دهد و از معرفی بهترین نتایج عملكرد سالانه و شش‌ماهه و حتی ماهانه، دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست. صورت‌های مالی سنتی در پیشرفته‌ترین سطوح خود قادر به انعكاس عملكرد واحدها و بخش‌های مختلف یك سازمان هستند كه از تجمیع عملكرد كل سازمان بدست می‌آید. و توانایی انعكاس اثرات ناشی از همكاری‌های بین واحدهای مختلف را ندارند و این در حالی است كه امروزه بیشتر فعالیتهای ارزش‌آفرین سازمانها حاصل همكاری‌های بین وظیفه‌ای است و سیستم‌های مالی سنتی قادر به محاسبه ارزش واقعی و یا بهای تمام شده این همكاری‌ها در روابط نیستند (بختیاری، 1386).
به دیگر سخن معیارهای سنتی ارزیابی عملكرد فقط بازدة مالی را می‌سنجند و مورد تأكید قرار می‌دهند و به ارزیابی عملیات و سودآوری كوتاه‌مدت توجه دارند وبه سازه‌ها و فرآیندهایی كه باعث ایجاد بازده مالی می‌گردند تكیه نمی‌كنند. این در حالی است كه سیستم‌های ارزیابی عملكرد مطلوب باید مبتنی بر بررسی‌های بلند مدت و عواملی باشند كه برنامهریزی آینده‌سازان را نیز در بر می‌گیرد. افزون بر محدودیت‌های روش سنتی ارزیابی عملكرد، پذیرش اصل مشتری‌مداری و رضایت مشتری از طرف سازمانها، اهمیت یا فتن دارائیها نامشهود در سازمانها و ارزش‌گذاری سازمانها بر مبنای دارائیها نامشهود (از قبیل رضایت مشتریان، بهبود كیفیت ارائه خدمات، استفاده از نیروی انسانی كارآمد)، پیدایش فناوری‌های اطلاعاتی جدید، تغییرات جدید در حوزه ارائه خدمات و همچنین خواسته‌های جدید مشتریان سازمانی سبب شده است تا استفاده از تكنیك‌های سنتی ارزیابی با مشكل مواجه نشود و از این‌رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت و بالاخص برنامه‌های استراتژیك سازمان ناتوان باشند. لذا در این پژوهش نیز دیدگاه‌های مالی به نتهایی برای پیشبرد عملكرد كافی نیست و نگرش متوازن‌تری لازم است.
تكنیك‌های ارزیابی متوازن در این روش به موارد زیر اشاره دارد:
1) توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی
2) توازن بین اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت
3) توازن بین ذی‌نفعان داخلی و خارجی یعنی كاركنان و مشتریان و سهامداران
4) توازن بین شاخص‌های هادی (شاخص‌های عملكرد آینده‌گر) و شاخص‌های تابع یا پیامد (شاخص‌های مالی و گذشته‌نگر)
5) توازن بین دیدگاه‌های داخلی و خارجی
تدوین و اجرای استراتژی‌های هدفمند، بدون توجه به نیروهای درونی و بیرونی مؤثر، بر شرکتهای خودروسازی، از جمله شرکت خودروسازی سایپا امكان‌پذیر نخواهد بود. چون فلسفه اصلی ارزیابی متوازن از ابتدا تا انتها، تأكید زیادی بر مدیریت استراتژیك و ایجاد تشكیلات استراتژی‌محور دارد و از آن به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی استفاده می‌شود. این تحقیق سعی بر آن دارد تا نشان دهد كه كارت امتیازی متوازن چگونه غلبه بر موانع و مشكلات مهم سد راه اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های طرحریزی شده را ممكن می‌سازد.
[1] – Kaplan &Norton
فرم در حال بارگذاری ...
