وبلاگ

سازمان سیستمی اجتماعی است كه حیات و پایداری آن وابسته به وجود پیوندی قوی میان اجزا و عناصر تشكیل دهنده آن است. ادراك بی عدالتی اثرات مخربی بر روحیه كار جمعی دارد؛ زیرا اهتمام نیروی انسانی و انگیزش كاركنان را تحت الشعاع خود قرار می دهد. بی عدالتی و توزیع غیر منصفانه دستاوردها و ستاده های سازمان، موجب تضعیف روحیه كاركنان و تنزل روحیه تلاش و فعالیت در آنان می‌شود؛ بنابراین رعایت عدالت، رمز بقا و پایداری جریان توسعه و پیشرفت سازمان و كاركنان آن است. بنابراین از جمله وظایف اصلی مدیریت، حفظ و توسعه رفتارهای عادلانه در مدیران، و احساس عدالت در كاركنان است (جوادین و همکاران، 1386).

رضایت شغلی از طریق رفتارها و احساسات مثبت یا منفی كاركنان نسبت به محیط شغلی و سازمانی شكل می‌گیرد. این احساسات با منابع برون سازمانی و درون سازمانی ایجاد می شوند. یكی از منابع مهم درون سازمانی، عدالت سازمانی[1] است. عدالت سازمانی بیان می كند كه باید با چه شیوه هایی با كاركنان رفتار شود تا احساس كنند به صورت عادلانه با آنان رفتار شده است و شامل سه حیطه عدالت توزیعی[2]، عدالت رویه ای[3] و عدالت تعاملی[4] می باشد (كونوسكای[5]، 2000). انصاف و رعایت عدالت یك ارزش اساسی در سازمان‌ها است (كونوسكای، 2000) و بر این متمركز است كه چگونه افراد از نظر اجتماعی رویدادهای درون سازمانی را عادلانه یا ناعادلانه درك می كنند (پول[6]، 2007). پژوهشگران نشان دادند كه سطوح بالای ادراكات عادلانه بودن به میزان بالای رضایت شغلی و رضایت از سرپرست منجر می شود (كروپان زانو[7] و همكاران، 2002، كونوسكای و كروپان زانو، 1991، مسترسون[8]، 2000، فیشر[9]، 2005). وقتی كاركنان احساس كنند كه برخورد غیرمنصفانه‌ای با آن‌ها شده است، عملكرد شغلی آن‌ها پایین می آید و تعهدشان نسبت به سازمان و رضایت شغلی آن‌ها كم می شود (امبروس[10]، 2002، كروپان زانو و گرین برگ، 1997 به نقل از پول، 2007).

 

 

 

رضایت شغلی کارکنان به طور مؤثر با عملكرد شغلی آنان، كیفیت کاری و اثربخشی مرتبط است. با توجه به افزایش حقوق، مزایا و توجه دولت به نظر می رسد، هنوز رضایت شغلی آنان كم است و آنان نسبت به برخی عوامل سازمانی از جمله حقوق و مزایا ناراضی هستند (آگیلار وفایی، 1381؛ ازکیا و توکلی، 1385، کلدی و عسکری، 1382). پایین بودن حقوق و مزایا، فشارهای درونی و برونی محیط کار و برخی عوامل دیگر می‌توانند سبب بروز تعارض در کارکنان شده و  موجب تعارض کارکنان شوند.

 

تعارض، جزیی طبیعی و عادی از زندگی روزمر ة ماست و واقعیتی است كه بشر در طی تاریخ با آن آشنا بوده ولی متاسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح، بیشتر به ستیزه جویی و دشمنی مبدل شده است. لذا امروز، افراد پیشینه ناخوشایندی از آن دارند و تعارض را پدیده ای منفی می دانند (موسسه آلند جزایر صلح[11]، 2002). تعارض زمانی رخ می دهد که دو یا چند نفر به دلیل تفاوت در نیاز ها، خواسته ها، اهداف و ارزش هایشان در مقابل یکدیگر قرار بگیرند (تامی[12]، 2002). به عبارت دیگر تعارض فرآیندی است که در آن فرد در می

 یابد شخص دیگری به طور منفی روی مطلوبی که او تعقیب می کند تاثیر گذاشته است (وودمن و هلریجل[13]، 1995). مدیریت تعارض یعنی فرآیند برنامه ریزی برای پرهیز از تعارض در جایی که امکان وقوع آن است و ارائه شیوه هایی برای سازماندهی آن برای حل تعارض در جایی که رخ می دهد (اسلوکام[14]، 2002).

 

برخی کارمندان به علت ناتوانی در درک این مطلب سعی دارند با توسل به شیوه های قهر آمیز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمان های خود سرکوب کنند. درحالی‌که تحقیقات نشان داده است سازمان هایی که در آن‌ها تضاد کمتری وجود دارد، اغلب در محیط های رقابتی با شکست مواجه می شوند. چرا که اعضای چنین سازمان‌هایی آن چنان متجانس هستند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی کمی دارند یا چنان از وضع موجود راضی اند که تصور می کنند به بهبود وضع موجود نیازی ندارند. درحالی‌که تعارض به مثابه خون تازه ای در رگ های سازمان های پرتکاپو، پیشرو و توفیق طلب همانند سازمان سیمان هرمزگان است و سروکار داشتن با تعارض در قلب مدیریت هر سازمانی نهفته است (وتن و همکاران، 1380).

 

نظریه های گوناگونی در مورد شیوه های حل تعارض بین فردی و مدیریت آن در سازمان ها مطرح شده است. دیدگاه سنتی تعارض[15] و شیوه های حل تعارض بین فردی، به عنوان نخستین نظریه و معروف به نظریه یگانگی، بیان می دارد که تعارض پدیده ای منفی و بد است و باید از آن دوری جست. دومین نظریه، نظریه روابط انسانی[16] است که تعارض را امری طبیعی می داند، درحالی‌که جدیدترین نظریه به نام دیدگاه تعامل تعارض[17] معتقد است که تعارض نه تنها می تواند نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه ضرورتی برای فعالیت های سازمانی است (رابینز[18] و همکاران، 1379).

 

توماس[19] (1976)، پنج شیوه اداره و حل تعارض های بین فردی را شناسایی کرده که عبارتند از: رقابتی، همکاری، اجتناب، انطباق و مصالحه. بعدها پوتنام و ویلسون[20] 5 شیوه مذکور را با عنوان سه راهبرد دسته بندی کرده است که عبارتند از: راهبرد راه حل گرایی (شامل شیوه های همکاری و مصالحه که طرفین خواهان همکاری با یکدیگرند)، راهبرد عدم مقابله (شامل شیوه های اجتناب و انطباق طرفین. طرفین تمایل دارند از تضاد کناره گیری یا جلوگیری کنند)، راهبرد کنترل که با شیوه های رقابتی یکسان است (افراد فقط به منافع خود توجه می کنند که به تضاد منجر می شود) (توماس، 1976).

 

مراحل حل تعارض های بین فردی عبارت اند از: پذیرش اختلاف نظر و تعارض به عنوان یك امر طبیعی، تعیین مشكل و احساس‌های حاصل از آن، شناخت همه راه‌حل‌های ممكن، ارزیابی  راه‌حل‌ها و انتخاب راه‌حلی كه برای هر دو طرف قابل پذیرش است، بررسی تأثیر را ه حل (ایرانیک، 1389).

 

كوهن[21] (2004)، تعارض در سازمان ها را در هم شكستن همكاری یا تهدیدی برای آن سازمان به‌حساب می‌آورد و معتقد است كه بروز تعارض در سازمان‌ها هم طبیعی است و هم در روابط افراد، مورد انتظار است. بنابراین تعارض بر عملكرد شغلی كاركنان اثرگذار بوده و موجب موفقیت یا شكست افراد در كارشان می گردد. یكی از راه های مهم برای افزایش موفقیت فرد در كار، آگاهی از وضعیت عملكرد و نقاط قدرت، ضعف كار او است تا براساس آگاهی فرد نقاط ضعف عملكرد خویش را از بین ببرد. این كار از طریق ارزشیابی از عملكرد افراد صورت می گیرد.

 

حال این پژوهش در جهت بهبود عملکرد و رضایت شغلی کارکنان بدنبال پاسخ به این سؤال است که آیا بین عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض (بین فردی) با رضایت شغلی کارکنان شرکت سیمان هرمزگان رابطه وجود دارد؟ و اینکه آیا عدالت سازمانی و شیوه های حل تعارض (بین فردی) می توانند پیش بینی کننده های مناسبی برای رضایت شغلی کارکنان باشند؟

 

[1] Organizational justice

 

[2] Distributive Justice

 

[3] Procedural Justice

 

[4] International Justice

 

[5] Konovsky

 

[6] Poole

 

[7] Cropanzano

 

[8] Masterson

 

[9] Fisher

 

[10] Ambrose

 

[11] Aland Islands Peace Institute

 

[12] Toomey

 

[13] Woodman & Hellrigel

 

[14] Slocum

 

[15] Traditional view of conflict

 

[16] Human Relation view of conflict

 

[17] Interaction view of conflict

 

[18] Rubinz

 

[19] Thomas

 

[20] Putnam and Wilson

 

[21] chohen